Así como el director de orquesta necesita en su agrupación a los mejores violinistas, flautistas, pianistas, etcétera. De igual forma el director de empresa necesita un equipo formado por los colaboradores más competentes. Ambos directores, para llegar a materializar su propósito, tienen el deber de crear un entorno para el desarrollo de cada miembro, en el que se potencien sus capacidades, pues el trabajo más relevante de la Alta Dirección es liderar personas.
Se lideran personas para el logro del proyecto, del propósito y de los resultados empresariales. Bien decía Peter Drucker, que el trabajo directivo consiste, especialmente, en prepare «people to perform».
El liderazgo es el efecto de la persona que lidera. Es un reconocimiento que brinda un mercado, un cliente, un usuario o un «espectador». No es propiamente un regalo, es consecuencia de actuar bien y de la capacidad de incidir positivamente.
El liderazgo no es una afirmación vacía o inespecífica. La Real Academia Española lo define como un «ejercicio de las actividades del líder». Se gana y se recibe, tiene una dimensión objetiva –el trabajo bien hecho– y una dimensión subjetiva –la persona o el «espectador»– que reconoce cualidades superiores en el director.
Construir un modelo de liderazgo toma tiempo, mantenerlo exige constancia y consistencia; destruirlo, en cambio, se da en caídas precipitantes. Cualquier fisura se convierte en fractura, y reconstruir credibilidad es, probablemente, uno de los aspectos más complejos en una empresa; en una orquesta y en el liderazgo personal. Un líder –y su acción– se fisuran cuando se dan cinco condiciones:
1.- Incongruencia. Se espera que un líder sea congruente en su pensar y actuar. Cuando la razón y acción no se dan de manera sincrónica, difícilmente se respeta a quien lidera. ¿De qué serviría plantear que tu empresa está centrada en el cliente, cuando verdaderamente en tu actuar, el cliente es sólo un medio para generar más transacciones?
2.- Autoritarismo. Un líder lidera personas. La empresa (al igual que la orquesta) es una comunidad de personas con capacidades y puntos de vista valiosos, sus circunstancias también son un punto a considerar. Los modelos basados en autoritarismo no son vigentes, se desmoronan. La participación de los colaboradores no es un cliché, tampoco un trending topic, es un mandato. Es el reconocimiento del valor de la persona, y por tanto, de su capacidad de participar y de enriquecer la empresa.
3.- Aferramiento. El poder envenena; sin darnos cuenta es parte de nuestra dinámica cotidiana. Es un veneno que nos aferra a un aislamiento y al ejercicio de una autoridad mal entendida. El aferramiento al control, al dominio o a la imposición, es una de las fisuras que provoca mayor dolor en los demás.
4.- Encumbramiento. Llegar a la cumbre, evidentemente, no es negativo. Pensar que siempre se debe estar allí, es un defecto. Siong Guan Lim (actual presidente de la sociedad de inversión del Gobierno de Singapur) en su libro El líder, el maestro y tú, bien sugiere que el verdadero líder (y maestro) es quien prepara –no sólo para el desempeño, como lo afirmaba Drucker–, sino el que está pensando en tener un equipo mejor preparado para su propio líder.
5.- Fragmentación. El líder es persona y la persona es unidad. Es difícil pensar que un líder actúe bajo ciertos criterios en ciertas facetas de su vida (trabajo, familia, amistades, comunidades, etc.) y de una manera opuesta en las otras. Sin unidad de vida no hay verdadero liderazgo.
El líder deber ser líder de una sola pieza, no puede permitir fisuras, pues fisurar el liderazgo implica fracturas en la esencia de la persona. Liderazgo sin fisuras es un itinerario de vida, de lucha personal ante nuestros propios defectos y debilidades. Liderar personas no es una técnica, es el ejercicio cotidiano de buscar hacer algo valioso (una gran empresa), intentar ser mejor director (una mejor persona).
Artista de la empresa
En una entrevista el diario El País, el director de la Orquesta Filarmónica de Los Ángeles, Gustavo Dudamel afirmó: técnicamente puedes conocerlo todo, pero si no inspiras al grupo no vas a hacer nada especial. Nadie quiere escuchar algo completamente limpio, perfecto, pero que no tenga ningún tipo de alma. Tales palabras muestran en esencia la misión del buen director (tanto de empresa como de orquesta): trazar su estrategia e impulsar al talento, enamorándolo de un objeto común. Para ello se compromete, entusiasma, arriesga.
La labor del CEO no presenta reglas preestablecidas, al contrario, demanda un componente de creatividad y riesgo. Para gestionar en entornos contingentes, como los que vivimos en la actualidad, el director necesita perfeccionar su acción de decidir… ¿Y cómo lo logra? Decidiendo. Al igual que un director de orquesta desarrolla su instinto e intuición musical al preparase para subir al podio y en última instancia, al dirigir obras diversas.
Una existencia llena de aventuras para desempeñar la maravillosa tarea de construir empresa y sociedad. Sin duda nadie ha dicho que el rol de CEO es sencillo; su vida es anhelada por muchos, valorada por algunos y desafiante para todos.
Publicado originalmente en la revista ISTMO el 6 de junio del 2018, en Mexico.