Hace poco ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, el 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los altos directivos de la empresa necesitaban una serie de objetivos rectores y estrategias que vincularan el futuro de la empresa con el presente. Antes de que comenzara nuestro trabajo en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.
Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Al fin y al cabo, las fuerzas que afectaban a la empresa tenían plazos diferentes: los cambios en el comercio mundial eran preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances graduales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Los ejecutivos habían elegido el año 2030 por algo único en la empresa que ocurriría dentro de 11 años?
La razón pronto quedó clara. Habían elegido arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les daba una sensación de control sobre un futuro incierto. También fue una buena comunicación. La «Estrategia 2030» podría ser entendida fácilmente por los empleados, los clientes y la competencia, y se alinearía con el mensaje de la empresa sobre sus esperanzas de futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a más largo plazo, suelen crear cronogramas lineales marcados por años que terminan en 0 o 5 años. Su cerebro puede contar fácilmente de cinco en cinco, mientras que se necesita un poco de trabajo extra para contar en 4 o 6.
Bien, las líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de garantía: que los eventos se pueden preordenar, el caos se puede contener y el éxito se puede trazar y garantizar. Por supuesto, el mundo real en el que todos habitamos es mucho más desordenado. Las medidas reglamentarias o los desastres naturales están totalmente fuera de su control, mientras que otros factores (el desarrollo de la fuerza de trabajo, las operaciones, las ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones que se toman en toda la organización. A medida que todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.
A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones se les pide a menudo que faciliten las reuniones de «visión». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no sustituye el pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para alcanzar objetivos operativos a corto plazo. La profunda incertidumbre merece preguntas profundas y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quiere tener impacto? ¿Qué se necesita para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para hacer frente a los desafíos que se avecinan? Este es el tipo de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con la planificación a largo plazo.
Por qué evitamos los plazos a largo plazo
Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo se ven atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo y, en el proceso, invitan a la entropía. Los equipos que se basan en las líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que les imponen fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a las interrupciones.
Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos estadounidenses para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también se habían fijado en un año objetivo: 2005. Esta era una industria con se avecina una interrupción visible del sector tecnológico, donde el ritmo de cambio fue asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de los cuatro años, que para los ejecutivos consideraban un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrolláramos para hacer frente a riesgos futuros y encontrar nuevas oportunidades fuera de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a más largo plazo darían como resultado un menor control sobre la evolución de todo el ecosistema de los medios de comunicación.
Para ilustrar esto, señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que había estado usando cuando vivía en Tokio. El protosmartphone estaba conectado a Internet, me permitía hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Pregunté qué pasaría a medida que el precio de los componentes de los dispositivos móviles bajara, ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos de negocio de reparto de ingresos? Pronto cualquiera podría publicar fotos y vídeos en la Web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.
Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del ámbito de nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que plantearan un riesgo existencial, todavía estaba a tiempo de crear y probar un modelo de negocio a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que aún faltaban muchos años.
Desde esa reunión, la circulación de los periódicos ha estado en un declive constante. Los editores estadounidenses fallaron repetidamente en la planificación a largo plazo, que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Ingresos por publicidad ha caído de 65 000 millones de dólares en 2000 a menos de 19 000 millones de dólares en todo el sector en 2016. En los EE. UU., 1800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores hicieron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca una visión clara de la evolución del sector. Se han producido historias similares en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, las compañías de comunicaciones por cable, las cajas de ahorro y préstamo y la fabricación.
Utilice conos de tiempo, no líneas de tiempo.
Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente y los estrategas de las empresas podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Para ello, utilizo un marco que mide la certeza y traza las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Por eso mis líneas de tiempo no son en absoluto líneas, son conos.
Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) táctica, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.
Fuente: Amy Webb.