En una reunión de estrategia reciente a la que asistimos con los líderes de una empresa de Fortune-500, la palabra «cultura» apareció 27 veces en 90 minutos. Los líderes empresariales creen que una cultura organizacional sólida es fundamental para el éxito, pero la cultura tiende a sentirse como una fuerza mágica que pocos saben cómo controlar. Entonces, la mayoría de los ejecutivos la manejan de acuerdo con su intuición.
Descubrimos que responder a tres preguntas puede ayudar a transformar la cultura de un misterio a una ciencia:
1) ¿Cómo impulsa la cultura el desempeño?
2) ¿Cuál es el valor de la cultura?
3) ¿Qué procesos en una organización afectan la cultura? En este artículo, abordamos cada uno de estos para mostrar cómo los líderes pueden diseñar culturas organizacionales de alto rendimiento y medir su impacto en los resultados finales.
¿Cómo impulsa la cultura el desempeño?
Después de encuestar a más de 20.000 trabajadores en todo el mundo, analizar 50 empresas importantes, realizar decenas de experimentos y recorrer el panorama de la investigación académica en una variedad de disciplinas, llegamos a una conclusión:
«Por qué trabajamos determina qué tan bien trabajamos»
Un estudio de 2013 lo ilustra bien. Los investigadores pidieron a casi 2.500 trabajadores que analizaran imágenes médicas en busca de «objetos de interés». Le dijeron a un grupo que el trabajo sería descartado; le dijeron al otro grupo que los objetos eran «células tumorales cancerosas». A los trabajadores se les pagó por imagen analizada. El último grupo, o grupo de «significado», dedicó más tiempo a cada imagen, ganando un 10% menos, en promedio, que el grupo de «descarte», pero la calidad de su trabajo fue mayor. La remodelación del motivo de los trabajadores resultó en un mejor desempeño.
Los académicos han estudiado por qué las personas trabajan durante casi un siglo, pero un gran avance ocurrió en la década de 1980 cuando los profesores Edward Deci y Richard Ryan de la Universidad de Rochester distinguieron las seis razones principales por las que las personas trabajan. Construimos sobre su marco y lo adaptamos para el lugar de trabajo moderno. Las seis razones principales por las que las personas trabajan son: juego, propósito, potencial, presión emocional, presión económica e inercia.
El trabajo de muchos investigadores ha descubierto que los tres primeros motivos tienden a aumentar el rendimiento, mientras que los tres últimos lo perjudican. Descubrimos que las empresas más famosas por sus culturas, desde Southwest Airlines hasta Trader Joe’s, maximizan los buenos motivos y minimizan los malos.
Jugar es cuando estás motivado por el trabajo en sí. Trabajas porque lo disfrutas. Un maestro en juego disfruta de las actividades básicas de la enseñanza: crear planes de lecciones, calificar exámenes o resolver problemas para llegar a cada estudiante. El juego es nuestro instinto de aprendizaje y está vinculado a la curiosidad, la experimentación y la exploración de problemas desafiantes.
El propósito es cuando el resultado directo del trabajo se ajusta a su identidad. Trabajas porque valoras el impacto del trabajo. Por ejemplo, un maestro impulsado por valores de propósito o se identifica con el objetivo de educar y empoderar a los niños.
El potencial es cuando el resultado del trabajo beneficia su identidad. En otras palabras, el trabajo aumenta su potencial. Por ejemplo, un maestro con potencial puede estar haciendo su trabajo porque eventualmente quiere convertirse en director.
Dado que estos tres motivos están directamente relacionados con la obra en sí de alguna manera, puede pensar en ellos como motivos directos. Mejorarán el rendimiento en diferentes grados. Sin embargo, los motivos indirectos tienden a reducirlo.
La presión emocional es cuando trabajas porque alguna fuerza externa amenaza tu identidad. Si alguna vez ha utilizado la culpa para obligar a un ser querido a hacer algo, ha infligido presión emocional. El miedo, la presión de los compañeros y la vergüenza son todas formas de presión emocional. Cuando haces algo para evitar decepcionarte a ti mismo oa los demás, estás actuando bajo presión emocional. Este motivo está completamente separado del trabajo en sí.
La presión económica es cuando una fuerza externa te hace trabajar. Trabaja para obtener una recompensa o evitar un castigo. Ahora el motivo no solo está separado del trabajo en sí, sino que también está separado de su identidad.
Finalmente, la inercia es cuando el motivo está tan alejado del trabajo y de su identidad que no puede identificar por qué está trabajando. Cuando le preguntas a alguien por qué está haciendo su trabajo y te responde: «No lo sé; Lo hago porque lo hice ayer y anteayer ”, eso indica inercia. Sigue siendo un motivo porque todavía estás haciendo la actividad, pero no puedes explicar por qué.
Estos motivos indirectos tienden a reducir el rendimiento porque ya no estás pensando en el trabajo, estás pensando en la decepción, o la recompensa, o por qué te molestas en hacerlo. Estás distraído y es posible que ni siquiera te importe el trabajo en sí o la calidad del resultado.
Descubrimos que una cultura de alto rendimiento maximiza el juego, el propósito y el potencial que siente su gente y minimiza la presión emocional, la presión económica y la inercia. Esto se conoce como creación de motivación total (ToMo).
Tomemos, por ejemplo, un experimento realizado por Teresa Amabile en Harvard. Reunió a un grupo de poetas para escribir un poema breve y sencillo sobre el tema de la risa. Antes de que escribieran algo, hizo que un grupo leyera una lista de razones de «juego» para ser poeta («disfrutas la oportunidad de expresarte» o «te gusta jugar con las palabras»), y pidió al otro grupo que leyera una lista de razones de presión emocional y económica (“desea que sus profesores de escritura queden impresionados favorablemente con su talento para la escritura” o “ha oído hablar de casos en los que una novela o una colección de poemas superventas ha dado seguridad financiera al autor”). Descubrió que el grupo de juego creaba poemas que luego se consideraron un 26% más creativos que los poemas del grupo de presión. La mayor motivación total del grupo de juego marcó la diferencia en lo que respecta al rendimiento.
¿Cuál es el valor de la cultura?
Crear un caso comercial para la cultura no es imposible. Si bien es difícil medir si alguien está siendo creativo, proactivo o resiliente en el momento, en realidad no es difícil calcular la motivación total. Usando seis preguntas, una para cada motivo, podemos calcular la ToMo de una organización usando matemáticas muy simples (vea la barra lateral para el cálculo) y luego determinar su impacto en el desempeño.
Tomemos, por ejemplo, la industria de las aerolíneas. Los jugadores comparten las mismas terminales y usan los mismos aviones, pero la satisfacción del cliente difiere ampliamente entre los operadores. Cuando medimos la motivación total de los empleados de cuatro aerolíneas principales y comparamos sus culturas con un resultado como la satisfacción del cliente (según la medición de la ACSI / Universidad de Michigan), vimos que la cultura de una organización (según la medición de ToMo) predecía estrictamente al cliente satisfacción.
Fuente: Linsay MacGregor & Neel Doshi, HBR.