Las fantásticas consideraciones de las recuperaciones en «forma de V» y el regreso a la sociedad pre-pandémica y pre-social de disturbios de 2019 finalmente están cediendo a la comprensión de que el mundo nunca volverá a ser el mismo: demasiado les ha pasado a demasiados. Hoy, la gestión de riesgos da paso a la gestión de la incertidumbre. Por lo tanto, se aplica el consejo estándar sobre la incertidumbre nacida de tiempos turbulentos: Experimente ampliamente y aprenda rápidamente para descubrir y definir un camino por delante.
Un proceso de uso inmediato
Dos ejercicios ayudarán a las juntas de consejo (directivas) a guiarse a sí mismas y a sus organizaciones. Primero, ¿qué aprendimos, como junta, durante la primera mitad de 2020? ¿Qué aprendimos sobre cómo trabajamos y sobre nuestros líderes organizacionales (especialmente el CEO y sus posibles sucesores)? ¿Qué aprendimos sobre la organización en sí, el negocio y el mundo? ¿Cuáles fueron las mejores y las peores prácticas? ¿Qué revela la revisión posterior a la acción? El hecho de que la junta se haga estas preguntas a sí misma y a la alta dirección reconocerá la magnitud de lo que atravesaron durante estos últimos meses y autorizará la pausa para recopilar lo aprendido antes de volver a entrar en una refriega ahora alterada.
En segundo lugar, las organizaciones deben reconstruirse de manera diferente e, idealmente, mejor. Entonces, ¿qué es lo mismo y qué es diferente ahora, en nuestro mundo, industria y organización? Por el momento, piense en los próximos uno o dos años, no en planes estratégicos a largo plazo. ¿A dónde queremos llegar como junta y como organización? ¿Cómo aprovechamos la “suspensión de lo normal” para permitir un reensamblaje de las piezas organizativas al servicio de un futuro diferente al que podríamos haber imaginado en enero de 2020?
La atención de la junta facilitará el ajuste ejecutivo para crear algo nuevo y, por lo tanto, pasar de la rutina de la supervivencia al acceso a la energía restauradora de crear un estado final nuevo y deseable, utilizando las lecciones aprendidas durante la primera mitad de 2020.
Algunos estímulos para cebar el proceso
Hablando en términos generales, ¿cómo podrían usted y sus compañeros directores o fideicomisarios evitar llenar el proceso anterior con pensamientos ahora obsoletos? ¿Cómo podrían sacudirse a sí mismos y a sus colegas desde las perspectivas de finales de 2019 o desde el “ahora” potencialmente abrumador al considerar el mundo que tiene por delante, en el que su organización deberá encajar?
Para responder a esa pregunta, es mejor recordar algunos conceptos básicos como contexto para cualquier consideración, como que las personas seguirán siendo personas. Las emociones profundas, como la pérdida y la amenaza experimentada, permanecen con ellos. De manera similar, las personas a las que se les ha dicho durante muchos días que sean cautelosas, incluso que tengan miedo, no dejan de tener miedo de repente. La mayoría de los homo sapiens no funcionan de esa manera. Además, los avances tecnológicos se desarrollan más lentamente a corto plazo y de manera más dramática a largo plazo de lo que pensamos. Sé que todavía estoy esperando mi auto volador prometido desde hace mucho tiempo.
Además, la situación en la que nos encontramos, como en medio de una pandemia o una mayor consideración de las disparidades sociales, afecta lo que vemos. Reiterado, el mundo se ve mucho más plano cuando nos paramos en su superficie que cuando lo vemos desde la órbita. La perspectiva debe aclarar lo que ha cambiado y lo que va a cambiar aunque nos permita distanciarnos de la falsedad que ayer nos atrae o que la recuperación económica o humana se producirá en forma de “V”. Podría decirse que las juntas directivas deberían, sobre todo y siempre, proporcionar perspectiva.
Por ejemplo, las juntas siempre han necesitado ayudar a la alta dirección a equilibrar los resultados a corto plazo y el éxito a largo plazo. La incertidumbre que rodea a las organizaciones en la actualidad aumenta la dificultad de descubrir ese equilibrio y aumenta la necesidad de que las juntas ayuden a la alta dirección a equilibrar la necesidad de sobrevivir hoy para tener un mañana, incluso cuando apoyan la visión y la entrega de un mañana ahora alterado. Los directorios deben asegurarse de que ellos y la alta gerencia exploren y perfeccionen una visión a mediano plazo, un lugar al que dirigirse en medio del vórtice de peligrosas corrientes cruzadas a corto plazo.
Consideremos dos categorías: el negocio de su organización y su gente. ¿Qué tendencias ha impulsado o incluso creado la primera mitad de 2020? Una vez más, su lista debería resultar mucho más específica para su mundo, pero aquí hay algunas consideraciones para modificar su pensamiento.
Primero, el entorno empresarial:
A medida que aprendemos más, descubrimos cuánto más hay que aprender. De alguna manera, el horizonte retrocede ante nosotros incluso cuando cubrimos más y más terreno. La carnicería de la pandemia nos presiona para expandir y explotar nuestro conocimiento, lo que, a su vez, impulsa la colaboración de financiación científica incluso cuando alimenta el desarrollo, distribución, entrega y marketing de nuevos productos. Las demandas relacionadas de ciencia de calidad junto con inteligencia artificial para clasificar y extraer macrodatos solo crecerán. ¿Cómo nos ayudará la ciencia a protegernos de las enfermedades y sus ramificaciones y, por supuesto, del mundo cada vez más digital asociado, lleno de amenazas cada vez mayores (junto con tantas oportunidades) y la necesidad de una ciberseguridad cada vez mayor?
Trabajo más disperso. Dicho de manera negativa, el espacio de oficinas comerciales probablemente no sea una buena opción en el futuro previsible. Las empresas querrán seguir descargando el gasto (y el riesgo) del espacio de almacenamiento. Desde un punto de vista macro, el «inventario» residencial individual verá un uso dual ampliado para la vida y el trabajo. Aquellos que no pueden trabajar principalmente de forma remota bien pueden adoptar un modelo muy diferente, retrocediendo a un pasado de personas que vivían cerca, en o por encima de sus lugares de trabajo para minimizar los viajes y la exposición a enfermedades. Esta migración a más trabajo en casa no solo seguirá requiriendo habilidades y recursos adicionales para los empleados, sino también para los líderes que necesitarán desarrollar una mayor capacidad para liderar virtualmente y administrar a distancia.
Cadenas de suministro. La practicidad y la política ya habían impulsado la reconsideración de la subcontratación extendida de muchas empresas, una extensión de las prácticas de fines del siglo XX. Las cadenas de suministro largas, especialmente cuando se combinan con un compromiso con inventarios bajos, crean vulnerabilidades. En una guerra, ningún ejército quiere vulnerabilidades. ¿Quién los querrá en un mundo posterior al COVID-19 que lucha por encontrar una causa común?
Cambio climático. Esta aquí. Los mares suben y nuestro clima se vuelve más catastrófico. La contaminación daña nuestros pulmones y ahora llega una enfermedad para explotar cualquier sistema respiratorio debilitado (o simplemente mal mantenido). Y, sin embargo, una pandemia que precipitó una ralentización de la industria permite que el aire del planeta mejore en unas semanas. Podemos continuar como estábamos y, por necesidad, invertir profundamente en la remediación (diques, socorro de emergencia y máscaras) o reiniciar la economía con un tono mucho más ecológico. Sea cual sea el camino que tomemos, definiremos lo que entendemos por infraestructura y afectará a las economías y la industria de todo el mundo.
Un largo camino a casa. Cualesquiera que sean las fantasías que existían con respecto a una recuperación en forma de V, generalmente han retrocedido frente a las realidades del COVID-19 como virus y una respuesta gubernamental fragmentada, incluso fracturada, en países como Estados Unidos y Brasil. Aparte quizás de los diseñadores y fabricantes de productos relacionados con COVID, el camino de regreso para la mayoría de las organizaciones probablemente resultará un largo trabajo que comenzará con encontrar una base firme y sostenible antes de avanzar con una disciplina única y mantenida, incluida la toma de riesgos. Es un regreso a los conceptos básicos de liderazgo y negocios.
En cuanto a las personas de la organización:
Infraestructura. Piensa en físico y humano. ¿Qué queremos en términos de nuestra ciencia, nuestro gobierno, nuestro nivel de educación general? ¿Cómo debería nuestro sistema de educación pública preparar a las personas para vivir en un mundo saturado de datos, mejorado digitalmente, cambiante y rico en ciencia? ¿Qué hay de utilizar nuestra capacidad para identificar y rastrear la propagación de enfermedades mediante el rastreo de personas y el uso de inteligencia artificial para extraer los datos, pero simultáneamente con su recopilación? Dicho esto, ¿cómo deben las juntas directivas guiar a los altos directivos en la identificación de las habilidades necesarias y cómo asegurarlas, por ejemplo, mediante la contratación remota y el desarrollo de habilidades internas? ¿Qué oportunidades de negocio existen para su organización en un país como los EE. UU., Que necesita urgentemente una infraestructura mejorada y reparada de todo tipo?
Recursos humanos. ¿Qué se necesita para estar «trabajando» en un mundo paralizado por una pandemia y preparándose para la próxima? ¿Quién cuida y educa a los niños de manera segura para permitir que los adultos trabajen? ¿Quién atiende a familiares ancianos y enfermos crónicos o discapacitados? ¿Qué necesitan los adultos para trabajar en casa, desde otras ubicaciones remotas o en una ubicación compartida? ¿Qué espacio, software, habilidades y horario requieren? ¿Cuál es el papel de una organización para ayudar a sus miembros a responder estas preguntas, especialmente a la luz de cuán claramente las disparidades sociales, y tan a menudo el género, afectan la forma en que los empleados actuales y potenciales responden estas preguntas? Una junta puede ayudar al director ejecutivo a dirigir a la alta dirección en la actualización de la expresión de los valores de la organización, tanto en hechos y recursos como en palabras.
Liderazgo y élites. En las décadas de 1970 y 1980, vimos el fin del contrato de trabajo de «haz tu trabajo, conserva tu trabajo». De 2007 a 2009, los empleados aprendieron que sus compañeros de élite salvarán al prestamista rico incluso cuando muchos prestatarios se ahoguen. Los rescates iniciales y la reciente revisión federal de la cobertura de atención médica en medio de la pandemia reactivaron estos recuerdos para muchos. ¿Lo que queda? Las encuestas muestran una disminución de décadas en la confianza pública en las instituciones gubernamentales de EE. UU. De aproximadamente el 70% a menos del 50% y los informes en curso presentan beneficios especiales para los ricos de los recortes de impuestos, el alivio gubernamental y los mercados de valores turbulentos en una época de angustia fundamental para muchos. . La confianza en las élites será cada vez más local y tendrá una gran necesidad de apuntalamiento. El CEO y el equipo ejecutivo deben tomar nota y trabajar horas extras para asegurar sus conexiones con sus empleados, conexiones que probablemente podrían proporcionar una ventaja competitiva sostenida. Mucha gente ya no parte de la creencia de que «estamos todos juntos en esto». Las juntas pueden ayudar al director ejecutivo a comprender esta realidad y a tomar una decisión informada para abordarla de manera sostenida y eficaz.
Atención sanitaria universal. Si ahora estoy convencido de que mi salud depende en gran medida de usted, entonces tengo mucho más interés en protegerme de usted o en mejorar su salud, independientemente de quién sea o dónde viva. Cuidar la salud de los demás salvará a una sociedad fracturada, mientras que avanzar solo en la autoprotección ampliará las fisuras existentes. En general, las juntas pueden incluir lo siguiente en la agenda: ¿qué papel debe desempeñar su organización para reducir la vulnerabilidad experimentada de sus empleados con respecto a su salud, la de sus hijos o la de sus padres?
Conectividad. Paciencia aquí: la reconexión probablemente será un proceso muy mixto y emocional. Pocas personas saldrán de refugiarse en un lugar queriendo más aislamiento y, sin embargo, los lugares públicos, incluidos los lugares de trabajo llenos de gente, ahora generan ansiedad e incluso miedo para muchos. Tentativo al principio, desconfiado de los lugares públicos, pero sin embargo ansioso por la interacción en persona, la gente se aventurará a salir. Algunos probablemente saldrán corriendo. Muchos se aventurarán a salir lentamente y con mucha precaución. Con el tiempo, las personas buscarán integrar lo mejor de vivir antes de la pandemia a vivir durante la pandemia, pero las respuestas variarán. No espere respuestas uniformes o neutrales, incluso a cualquier cosa que se experimente como más tiempo en casa o más tiempo en público. Las juntas pueden fomentar una planificación organizacional cuidadosa aquí para la mejora continua del trabajo remoto, así como de la seguridad en el lugar de trabajo.
Liderazgo organizacional. Conocemos desde hace mucho tiempo el valor de los crisoles en el desarrollo de líderes, en particular líderes de alto nivel. Es mejor que aprendan sobre sí mismos, tanto sus fortalezas como sus áreas de desarrollo, cuando enfrentan tiempos desafiantes e incluso francamente difíciles. Ese conocimiento debe informar su desarrollo continuo, así como cómo integra y forma un equipo ejecutivo. ¿Qué ve la junta cuando observa al CEO y al equipo senior? ¿Han aceptado el desafío de una manera que genere confianza en la junta? ¿Qué agenda de desarrollo se ha revelado incluso para el CEO exitoso? Por ejemplo, ¿la junta tiene una profunda confianza en el CEO y en su equipo para participar en las mejores prácticas establecidas no solo para tiempos turbulentos, sino también caóticos? ¿Pueden permitir una amplia experimentación y un aprendizaje rápido? ¿Qué habilidad tiene el CEO para guiar a otros a observar y aprender sobre sus subordinados directos? ¿Qué ha aprendido el equipo de alta dirección sobre el talento organizacional y los futuros líderes?
Para terminar, las juntas directivas en su mejor momento guían y centran al CEO y su equipo ejecutivo. Pueden apoyarlos en medio de la incertidumbre actual para que se tomen el tiempo de participar en un proceso como el descrito anteriormente. También pueden ayudarlos a adoptar una perspectiva amplia antes de reensamblar las piezas de la organización. Con suerte, la lista de cambios anterior puede alimentar esa perspectiva y, por lo tanto, ayudarlo a usted, a sus colegas y a sus organizaciones.
Gregory P. Shea.