“Algunas personas nacen en la tercera base y van por la vida pensando que pegaron un triple”. Esta cita, a menudo atribuida al entrenador de fútbol americano de la NFL, Barry Switzer, capta perfectamente lo que muchas personas piensan sobre las empresas familiares. Los miembros de la familia reciben trabajos, promociones y salarios que nunca habrían logrado sin su nombre en la puerta de entrada. Como dijo un ejecutivo que no pertenece a la familia: “Él es el director de operaciones de la empresa, el hijo del propietario”.
Una de las preguntas más críticas que enfrentan las empresas familiares es cómo tratar a la próxima generación. Son claramente diferentes de otros empleados, como propietarios actuales o potenciales de la empresa, cuya riqueza y reputación están en juego. Por otro lado, la mayoría de los padres se preocupan con razón de que proporcionar demasiadas ventajas no ganadas socave no solo la ética de trabajo de la próxima generación, sino también el alma de la empresa. Al responder a esta pregunta, las familias suelen optar por un extremo u otro: dar a la próxima generación un trato especial que no los hace responsables de los mismos estándares que otros empleados (el «modelo heredado») o exigirles que ganen todo lo que obtienen ( el “modelo de mérito”). En mi experiencia, un camino que combina elementos de ambos tiene muchas más posibilidades de preparar a los miembros de la familia para el éxito.
Los riesgos de la herencia o el mérito
Cuando los roles se dan en lugar de ganarse, a menudo se crea una actitud de derecho, ejemplificado bien por Cho Hyun-Ah, la hija del director ejecutivo de Korean Air, quien, “famosamente, se enfureció cuando le sirvieron nueces de macadamia en una bolsa. y no en un plato en un vuelo con destino a Seúl desde Nueva York en diciembre de 2014”. Cuando los miembros de la familia ejercen su privilegio de esta manera, el impacto en la empresa es destructivo. Incluso los signos de derecho más sutiles, como llegar tarde al trabajo o tomar largas vacaciones en lugares exóticos, socavarán la cultura corporativa.
A la luz de estos peligros, la tentación puede ser eliminar por completo el papel de herencia de la empresa y hacer que los miembros de la familia ganen no solo su trabajo, sino incluso su propiedad en la empresa. Este modelo de mérito puede parecer atractivo, pero también conlleva riesgos reales. Enfrentar a los miembros de la familia entre sí en una especie de carrera de caballos de talento puede crear bandos dentro de una organización, potencialmente incluso dividiéndola, que es lo que sucedió cuando tal rivalidad entre hermanos llevó a los hermanos Dassler a separar su compañía, Sportfarbrik Gebrüder Dassler (Geda para corto), en dos empresas competidoras, Adidas y Puma.
Obligar a los miembros de la familia a ganarse la propiedad puede hacer que se sientan obligados a trabajar para la empresa, incluso cuando no es una buena opción para ellos. Estas “esposas de oro” pueden tener un impacto negativo tanto en esa persona como, debido a su insatisfacción por estar allí, en la empresa en general. Y cuando alguien decide irse, es posible que los recursos de la empresa deban desviarse de la inversión para el crecimiento y hacia la financiación de la compra de sus acciones.
Lograr el equilibrio adecuado
Entonces, en el extremo, ni el modelo de herencia ni el de mérito son viables. Una empresa familiar exitosa necesita algo de ambos. Hay tres acciones principales que puede tomar para encontrar el equilibrio adecuado.
- Diferenciar entre compensación y dividendos.
Esta línea es a menudo borrosa en las empresas familiares. Los miembros de la familia pueden recibir dinero que refleje tanto sus responsabilidades laborales diarias (compensación) como su participación accionaria en la empresa (dividendos). A menudo, esta confusión se debe a la eficiencia fiscal. Una empresa familiar paga todo como compensación porque su estructura corporativa hace que los dividendos se graven dos veces. Una empresa familiar diferente hace lo contrario, pagando salarios muy bajos pero altos dividendos debido al tratamiento fiscal comparativamente favorable. Otro impulsor de esta difuminación de los límites es el impulso por la igualdad, bajo la presunción de que tratar a todos por igual es justo. En muchos casos, los miembros de la familia reciben la misma cantidad de dinero independientemente de sus roles, o incluso de si realmente trabajan o no en la empresa.
Cuando las contribuciones de los miembros de la familia son aproximadamente iguales, entonces no hay problema. Calcule cuál es una cantidad razonable para pagar a los miembros de la familia por sus trabajos y el capital invertido y distribuya esa cantidad de la manera más eficiente fiscalmente posible. Sin embargo, este nivel de simetría rara vez ocurre más allá de la primera o la segunda generación. Es mucho más probable que las capacidades y la pasión por el negocio sean desiguales en la familia. En tales situaciones, un enfoque único para todos probablemente dará lugar a sentimientos de resentimiento («Estoy haciendo mucho más, ¿por qué deberíamos obtener lo mismo?») y derecho («Ambos poseemos el 50% de las compañía, ¿por qué debería obtener más?”).
La mejor manera de abordar estos problemas es desarrollar sistemas separados para calcular lo que los miembros de la familia reciben como compensación y dividendos. La compensación debe basarse en el mérito: debe reflejar el valor de mercado del rol desempeñado. Algunas familias pagan ligeramente por encima de las tarifas del mercado para alentar a los miembros de la familia a trabajar en el negocio; otros pagan un poco menos para desalentarlos. Pero el principio central se mantiene. Alguien que se desempeña como director financiero vale más para la empresa que un vendedor de nivel de entrada. Su compensación debe reflejar esta realidad.
Otra realidad es que los dueños de una empresa merecen algún retorno de su inversión. Si la única forma de obtener un beneficio financiero del negocio es trabajar allí, entonces se ha puesto las esposas de oro. En su lugar, desarrolle una política de dividendos. Eso podría significar pagar una cantidad fija cada año, un porcentaje del capital o las ganancias, o lo que quede después de pagar las facturas y financiar la reinversión necesaria. Los dividendos deben basarse en el modelo de «herencia»: si somos primos a quienes todos recibieron la misma participación accionaria de nuestros padres, pero usted es hijo único y tengo dos hermanos, recibirá tres veces más del fondo común de dividendos. Diferenciar la compensación de los dividendos es esencial para encontrar el equilibrio de mérito/herencia.
- Clarificar las decisiones que provienen de la gestión de las que acompañan a la propiedad.
En una empresa familiar, dos hermanos habían asumido el liderazgo de su padre, quien fundó la empresa. Tomaron todas las decisiones, desde las operativas hasta las estratégicas, por consenso. Los empleados habían aprendido una regla simple para asegurarse de que sus solicitudes fueran aceptadas, grandes o pequeñas: «Pregunte a los propietarios». Este enfoque funcionó porque ambos estaban muy involucrados en todos los aspectos del negocio.
Mientras miraban hacia la próxima generación, quedó claro que se necesitaría un enfoque diferente. Entre sus siete hijos combinados, tres trabajaban en el negocio y cuatro no (sin planes de unirse). Las decisiones de siete personas no solo parecían abrumadoras, sino que, ¿cómo podrían aquellos que no trabajaban en la empresa tomar decisiones informadas sobre la contratación de empleados o el cambio de precios? Al mismo tiempo, si quienes trabajaban en la empresa tomaban todas las decisiones, ¿cómo era eso justo para las cuatro personas que juntas poseían más de la mitad del capital? Seguramente, deberían tener influencia en algunas decisiones. Pero no de una manera que detuviera a la empresa.
El camino para salir de este dilema fue distinguir las decisiones que provienen de los modelos de mérito y herencia. Los hermanos crearon una lista de todas las decisiones que habían estado tomando sobre la empresa. Luego las dividen en tres categorías: 1) decisiones que deben tomar los gerentes (p. ej., contratar a un nuevo gerente regional de ventas); 2) decisiones que deben tomar los propietarios (por ejemplo, pagar un dividendo); y 3) decisiones en las que los miembros de la gerencia deben hacer una recomendación, pero los propietarios deben aprobarla o rechazarla (p. ej., realizar una adquisición). Tomarse el tiempo para desarrollar esta «matriz de autoridad de decisión» ayudó a posicionar a la próxima generación para encontrar el equilibrio adecuado entre el mérito y la herencia.
- Crear una cultura familiar que reconozca la importancia tanto de la participación activa como de la participación accionaria pasiva.
Hay una tendencia a glorificar el papel del “creador de riqueza” en una empresa familiar. En uno de mis seminarios, el director general de una familia levantó la mano y me hizo la pregunta: “Si soy yo quien crea toda la riqueza, ¿por qué debería compartirla con mis dos hermanos, que ni siquiera trabajan en la empresa?”. Es una pregunta comprensible, sin duda. Pero la falla quedó clara para él cuando se le preguntó en respuesta: «¿Qué harías si tuvieras que comprar la participación de tus hermanos en la empresa?» Dijo que tendría que tomar una de tres acciones: pedir prestado una tonelada de dinero al banco; desviar las ganancias de la empresa en el futuro previsible para financiar adquisiciones; o enfrentarse a otros socios de capital que podrían ser mucho más exigentes que sus hermanos. Dado que ninguna de esas opciones era nada atractiva, se dio cuenta de que sus hermanos estaban trayendo algo valioso a la mesa: su voluntad de mantener su dinero invertido en un negocio que él dirigía.
El valor de la participación accionaria pasiva es una de las contribuciones menos apreciadas a una empresa familiar. Crecer a través de las utilidades retenidas es uno de los caminos más seguros hacia el éxito a largo plazo, especialmente en comparación con las altas tasas de endeudamiento o los socios de capital que exigirán una salida para recuperar su inversión. Siempre que las demandas de los accionistas que no trabajan en el negocio sean razonables y sus acciones no distraigan demasiado, mantener su dinero en la empresa es un tremendo beneficio. Si los que trabajan en la empresa hacen un buen trabajo al administrarla y los que no lo hacen tienen una visión a largo plazo y dejan la mayor parte de su dinero invertido, entonces debería haber más que suficiente para todos. Coloque valor en ambas palancas de contribución. Los accionistas pasivos deben expresar su gratitud por el arduo trabajo de quienes trabajan en la empresa (y recompensarlos financieramente a través de una compensación basada en el mercado). Y quienes trabajan en la empresa deben mostrar respeto a sus inversores en su comunicación (y estar generando buenos dividendos).
Las versiones extremas del nepotismo y la meritocracia llevarán a la ruina a la mayoría de las empresas familiares. En su lugar, diferencie la compensación de los dividendos, distinga la gestión de las decisiones de propiedad y valore las contribuciones tanto de la participación activa como de la participación pasiva. Al hacerlo, encontrará el equilibrio adecuado entre el mérito y la herencia.
Josh Baron, Harvard Business Review.