Vemos innumerables ejemplos todos los días de directores ejecutivos (CEO’s) que hacen cumplir un conjunto de reglas para su empresa, mientras operan bajo un conjunto de reglas completamente diferente para ellos mismos. Esta hipocresía es más obvia para su gente de lo que piensa y puede tener repercusiones devastadoras en el desempeño de la empresa.
La hipocresía pudiera estar tan arraigada en los sagrados pasillos de la sala de juntas donde un director ejecutivo exigió que todos los líderes de la empresa realizaran una retroalimentación de 360 grados, sin estar completamente dispuesto a someterse a la proceso; otro llevó a cabo una campaña muy pública a favor de la diversidad de género, mientras que al mismo tiempo permitía que una cultura abusiva y misógina prosperara en una de las unidades comerciales de su empresa; otra directora ejecutiva adoptó una cultura de debate y desafío saludables, pero cualquiera que se atreviera a estar en desacuerdo con ella fue inmediatamente condenado al ostracismo y etiquetado como desleal.
El cuento de hadas «El traje nuevo del emperador» está vivo y coleando, casi dos siglos después de su primera publicación. ¿Cómo puede un director ejecutivo realmente creer que no se dejará engañar? ¿Algunos piensan que están por encima de la ley? ¿Creen que de alguna manera tienen derecho a elegir su propio comportamiento, mientras dictan con benevolencia un estándar diferente para su gente? ¿O son completamente ajenos a su propia hipocresía, creyendo sus propias tonterías?
La respuesta más simple suele ser la más probable. ¡Quizás el comportamiento sea tan predecible como que el caballo llamado Interés propio sea el primero en pasar la publicación!
El impacto en el desempeño de la empresa
Las repercusiones de la hipocresía en la cúpula de una empresa son predecibles. Los empleados se vuelven cínicos, matando cualquier posibilidad que haya tenido de obtener su esfuerzo discrecional. Cuando nadie está preparado para ir más allá, está condenado a conformarse con una cultura de mediocridad y bajo rendimiento.
Pero lo que es peor, al menos una pequeña parte de su fuerza laboral interpretará los comportamientos hipócritas del CEO como un permiso para que se comporten de la misma manera: contravenir políticas y estándares, actuar de manera poco ética o ignorar las directivas de la gerencia. Esta anarquía controlada es insidiosa, ya que a menudo es difícil ver desde arriba. Una vez que esta cultura se afianza, puede ser muy difícil, si no imposible, de reparar.
Afortunadamente, lo contrario también es cierto. Un CEO que ejemplifica los estándares éticos que establece para la empresa puede tener una influencia increíble sobre su gente. El desempeño superior no está garantizado desde esa posición, pero es mucho más probable que venga con un liderazgo fuerte y visiblemente consistente. Cuando se aplican las mismas reglas de arriba a abajo, la gente está más preparada para hacer lo que su director ejecutivo les pide.
¿Qué puedes hacer?
Saber cómo se te percibe es difícil para un líder en cualquier nivel, y no es más fácil solo porque estás sentado en la oficina de la esquina. La mayor diferencia entre lo que creemos que estamos haciendo y lo que la gente nos ve haciendo es la intención.
Conocemos nuestras intenciones y nos damos el beneficio de la duda cuando surgen brechas entre nuestra intención y nuestras acciones. Pero nuestra gente nos ve a través de una lente diferente, que a menudo se ve empañada por líderes anteriores que han confirmado sus sospechas más oscuras.
Hay dos preguntas simples que podemos hacernos para aumentar nuestra conciencia de las brechas entre nuestros valores propuestos y nuestras acciones, eliminando cualquier hipocresía potencial:
1) ¿Y si esto estuviera en la portada de un periódico de prestigio?
Estoy convencido de que esta pregunta puede evitar que la mayoría de los directores ejecutivos adopten un comportamiento poco ético o hipócrita, siempre que no permitan que su sesgo de optimismo prevalezca sobre la respuesta.
La mayoría de nosotros se sentiría muy diferente al hacer algo si supiéramos que se informará en detalle para que el mundo lo vea. La vocecita en el fondo de nuestra cabeza que dice «nadie se enterará jamás» se silencia, y se nos da una pausa para repensar nuestras acciones antes de que sea demasiado tarde.
2) ¿Cómo reaccionaría si uno de mis mandos intermedios hiciera esto?
Este es otro gran control de la realidad. Si reacciona de manera diferente cuando alguien más en la empresa hace algo que está a punto de hacer usted mismo, el contraste de esas posiciones será marcado. Esta pregunta proporciona una base para volver a examinar cualquier inconsistencia entre el estándar que estableció para su gente y el estándar que estableció para usted mismo, sin racionalizarlo.
Como director ejecutivo, debes comer tu propia comida para perros. Cualquier doble rasero diluirá el desempeño potencial de su gente y tendrá dificultades para lograr las cosas que le gustaría lograr. La coherencia de palabras, reglas y acciones es el precio de la admisión, y sin eso, inhabilitará el único recurso en el que más confía: su gente.
Como líder, no importa lo que sepa. No importa lo que crea. Ni siquiera parece importar estos días lo que dices.
Como líder, importa lo que hagas.
Martin G. Moore, ChiefExecutive.Magazine on the web.