La sucesión en la administración es un aspecto muchas veces olvidado por las organizaciones familiares, pero necesario para las nuevas generaciones.
El traspaso de mando en una empresa familiar es un hecho que no puede darse de un día para el otro. Requiere una planeación a través de un protocolo y con anticipación, los expertos sugieren que sea de por lo menos 5 años antes de que la generación que preside la compañía deje el mando.
Mientras hay empresas que dejan en claro que las nuevas generaciones deberán tener determinadas características profesionales para ocupar un cargo, otras, con sus consejeros y ejecutivos a la cabeza, obligan a sus hijos a ocuparse de la compañía, aunque no estén preparados para hacerlo o no sea de su interés.
«Estos temas salen al tapete a partir de empresas que son de segunda generación, porque ya hay una experiencia previa».
Para muchos fundadores de empresas familiares, que sus hijos ingresen a la compañía es «un motivo de orgullo», aunque algunos de ellos no lo deseen. «Lo más sano es que ingresen a trabajar aquellos miembros de la familia que quieren y puedan hacerlo». Las claves para que ese ingreso sea redituable para la empresa es que estén preparados, hayan terminado una carrera universitaria, o tengan experiencia previa con alguna responsabilidad relevante en otras empresas.
«Se va a ganar el respeto de la gente que ya está trabajando si viene con experiencia profesional y formación académica que lo respalde, a que si se hace a la sombra del padre», explican los expertos en la materia. La premisa en una empresa familiar es que al momento del retiro se entregue la compañía en mejores condiciones de las que se recibió. Para eso, deben evaluar si las motivaciones propias se alinean con lo que la empresa familiar les exige.
«Las nuevas generaciones muchas veces conviven con la empresa familiar desde que nacen. Hay un cambio de tendencia generacional, ya que hoy en día los jóvenes se motivan con otras cosas».
Por este motivo, algunas empresas optan por contratar a un profesional externo a la familia para los cargos gerenciales y/o ejecutivos/directivos.
«Se recomienda que las generaciones jóvenes hagan carrera en otras empresas para estar mejor preparados en el futuro y aportar con una visión más profesional», para que la convivencia generacional resulte exitosa, en la familia deben convivir los proyectos de negocio con los intereses personales. «Obligar a alguien a entrar no es lo ideal», comentan los expertos.
«Una sucesión bien preparada y anticipada será una mayor garantía de éxito en el futuro”.
Generaciones difíciles.
No es lo mismo el ingreso a una empresa familiar en la segunda generación que la tercera o la cuarta. De la primera a la segunda, a veces son empresas que nacen pequeñas o con poco personal y los jóvenes se van involucrando de forma casi obligada en algunos aspectos con injerencia en la gestión de la empresa. La relación familiar –y también laboral– comienza a tensarse cuando la formación universitaria de los hijos se enfrenta a la experiencia empresarial de los padres. «El empresario que no tiene formación académica se siente menospreciado por profesionales que no tienen experiencia en la gestión». Lo que molesta, en algunos casos, es la forma en que se busca instaurar las nuevas ideas de parte de la generación más joven. «A veces choca la forma en que se dicen las cosas; como que por haber estudiado sabe más que alguien que tiene más de 30 años de experiencia en la empresa».
Cuando la relación familiar se tensa, no se puede llegar a un gerenciamiento adecuado. «Tiene tanto peso la parte emocional que muchas veces las empresas optan por tener directivos y consejeros no familiares», agregó. Por este motivo, en el protocolo familiar de algunas empresas se explicita que el directorio o consejo de administración incluya a uno o más asesores externos no familiares. «Es alguien que sabe de empresas y sabe manejar los conflictos en la empresa familiar».
Resumen de distintos expertos en la materia.