Crear una visión unificadora para una organización es una habilidad fundamental para los líderes. Una visión simple, audaz e inspiradora puede parecer casi mágica: reúne a las personas de toda la empresa en torno a un objetivo común y proporciona un punto focal para desarrollar estrategias para lograr un futuro mejor. Desafortunadamente, sin embargo, construir una visión se ha asociado más con el liderazgo de alto nivel de una empresa que con los gerentes del resto de la organización. ¿Con qué frecuencia ha escuchado algo como: «los líderes establecen la dirección deseada, mientras que los gerentes simplemente se aseguran de que las operaciones diarias sigan en consecuencia»?
Sin embargo, incluso como gerente (y aspirante a líder), tiene varias oportunidades para obtener experiencia práctica en la configuración de la visión. En nuestra investigación para el Manual del líder de HBR, identificamos tres oportunidades críticas de creación de visión que puede aprovechar, incluso si no es el director general: contribuir al trabajo de visión de los líderes sénior, traducir la visión de la empresa para su equipo y desarrollar una nueva visión de equipo de primera línea que se puede transmitir en cascada a través de la empresa. Cada uno de estos puede impulsar su desarrollo profesional, lo que lo llevará a mayores responsabilidades con el tiempo. Los veremos más de cerca antes de cerrar con consejos prácticos sobre cómo puede aprovechar al máximo estas oportunidades.
Ayudando al CEO a dar forma a la visión de la empresa
Elaborar una visión requiere un cierto elemento de visión del futuro. Pero los buenos líderes sénior saben que les falta información crítica: están muy alejados de las experiencias de los clientes, las realidades operativas y las esperanzas y los sueños de las personas que trabajan para ellos. Aprovechar los puntos de vista y las experiencias de otras personas que se verán afectadas por el trabajo puede ayudar a los altos ejecutivos a lograr ese sentido de conexión, y muchos institucionalizan la recopilación de este tipo de ideas: observe, por ejemplo, la reunión de ideas de Sam Palmisano en IBM en 2003 en la que involucró a miles de empleados y otras partes interesadas; o el proceso Global Service Jam que muchos líderes de la ciudad han utilizado en los últimos años para involucrar a sus ciudadanos en la identificación de oportunidades para mejoras comunitarias ambiciosas. Levante la mano para ofrecer su propia perspectiva en este tipo de resolución colectiva de problemas, y no solo comenzará a desarrollar sus habilidades de creación de visión, sino que también aprenderá de otras personas que están trabajando en algunos de los mismos problemas que usted. .
El Banco Mundial ofrece un ejemplo histórico clásico de la visión más allá de la C-suite. En 1995, cuando el presidente James Wolfensohn vio la necesidad de reinventar la institución lejos de su función de reconstrucción posterior a la Segunda Guerra Mundial, desde el principio imaginó una dirección nueva, más filantrópica, algo generalmente relacionado con la reducción de la pobreza. Pero para dar cuerpo a esta noción vaga, convocó múltiples sesiones de trabajo con clientes, miembros del gobierno y muchos otros ejecutivos y personal más jóvenes en todo el banco. A través del proceso, un equipo más amplio de partes interesadas articuló progresivamente una visión más completa para la institución: “perseguir el sueño de un mundo libre de pobreza”, pero lograda específicamente a través de un mayor profesionalismo para la organización, un mayor aprendizaje y desarrollo de conocimientos, y una mayor estándar de talento a ser atraído y desarrollado. Esta versión final más pragmática y motivadora para el Banco se benefició de las manos de muchos colaboradores que no son CEO.
Traducir la visión de la empresa para que sea relevante para su equipo
Incluso si no tiene la oportunidad de ayudar a dar forma a los «primeros borradores» de la visión de su empresa, si es un líder en cualquier nivel de la organización, es probable que se le pida que trabaje con su equipo para traducir esa visión a sus necesidades particulares. unidad o función. Esto en sí mismo es la creación de una visión, aunque a menor escala.
En el Banco Mundial, por ejemplo, Dennis Whittle, jefe de un pequeño equipo de estrategia, hizo una lluvia de ideas con sus colegas sobre cómo traducir el concepto de “mundo libre de pobreza” de la organización en general en algo tangible y práctico para su equipo. Se les ocurrió una visión de que las nuevas estrategias de reducción de la pobreza podrían provenir de cualquier parte del mundo, no solo de los expertos del Banco. Esta idea condujo a una serie de “mercados de desarrollo” donde miles de personas en todo el mundo podían mostrar nuevas ideas innovadoras para el desarrollo económico y competir por la financiación.
Imagine que dirige un equipo de logística en Amazon, cuya visión es «ser la empresa más centrada en el cliente del mundo… un lugar donde las personas pueden encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar». Puede aplicar esa visión en cascada a su unidad imaginando cómo la precisión del cumplimiento y la velocidad de la entrega del producto satisfacen los deseos de los clientes de «encontrar cualquier cosa que quisieran comprar». De manera similar, si liderara un equipo de operaciones locales para Lyft, que tiene la visión de «reinventar las ciudades en torno a las personas, no a los automóviles», podría dar forma a una visión para su equipo en torno al servicio para cerrar las brechas en el transporte público de su ciudad.
La creación de una visión a escala er se beneficiará del mismo tipo de perspectiva más amplia que los propios líderes senior querrán buscar. Incluso si simplemente está “traduciendo” la visión de la parte superior de la organización, tómese un tiempo para solicitar ideas de otras partes de la empresa que también tengan interés en las aspiraciones de desempeño de su unidad; y, por supuesto, asegúrese de cotejar su “traducción” con los líderes senior que guían la visión general de la empresa.
Catalizando tu propia visión
A veces, una nueva visión de la empresa no comienza con un CEO y, en cambio, surge de las visiones que los líderes de nivel inferior usan para impulsar la innovación y el cambio en sus propias unidades. Cuando Broadcaster PBS desarrolló y lanzó un nuevo y exitoso canal para niños (PBS Kids 24/7), la visión inicial provino de Lesli Rotenberg, vicepresidenta sénior de Children’s Media para la cadena. Rotenberg convenció a una directora general escéptica, Paula Kerger, de que tal oferta era consistente con la visión educativa general de la red y podría desarrollarse de manera rentable para satisfacer las necesidades reales de la audiencia que no estaban siendo abordadas.
La transformación de United Way a principios de la década de 2000 proporciona otro ejemplo de visión de abajo hacia arriba. Después de una década marcada por un escándalo de liderazgo nacional y la disminución del interés de los donantes, la organización benéfica federada comenzó a recuperarse gracias a varias innovaciones locales que luego generarían una nueva visión para la organización en general: pasar de ser principalmente una entidad corporativa de recaudación de fondos (medida en dólares planteado) hacia una red más estratégica dedicada al impacto comunitario, medido en cambio por un conjunto más disciplinado de indicadores locales de bienestar humano. La visión de impacto en la comunidad finalmente adoptada por la junta nacional fue la culminación de experimentos con más visiones y estrategias de servicio humano en diferentes ciudades medianas de todo el país. En el transcurso de varios años, estos se consolidaron, refinaron e institucionalizaron (en la forma de un nuevo conjunto de «estándares de excelencia» para lograr un impacto en la salud, la educación y los ingresos para las comunidades de la membresía en general), y el El proceso fue elogiado por su adopción de la innovación y el conocimiento local en lugar del mandato de arriba hacia abajo.
Es posible que su organización no esté preparada para el desarrollo de una visión de abajo hacia arriba, o incluso que no tenga simpatía por él. Pero la incesante necesidad de innovación continua en el clima operativo actual puede brindarle la oportunidad de promover nuevas ideas a partir de sus propias experiencias locales que pueden demostrar potencial para un crecimiento más amplio e incluso una reinvención en su empresa. Cuando Dominic Barton visitó una amplia gama de socios junior en todo el mundo como nuevo Director General de McKinsey en 2009, se dio cuenta de que la visión de un nuevo McKinsey no se encontraría en la oficina corporativa sino en la unión de los experimentos más exitosos de un mosaico de innovadores emprendedores que ya estaban transformando la forma en que la empresa servía a sus clientes. Muchos de esos socios que contribuyeron con su pensamiento a ese esfuerzo se convirtieron en líderes más importantes en los años siguientes.
Entrar en el juego de la visión
Entonces, ¿cómo puede posicionarse para este tipo de momentos de construcción de visión y fortalecer el «músculo de la visión» en su conjunto de herramientas de liderazgo? Cada situación será diferente, pero aquí hay algunos consejos para mejorar sus posibilidades de involucrarse y desarrollar la visión.
Primero, aclare qué es una visión y por qué es importante. No confunda «visión» (una imagen aspiracional del éxito futuro) con «misión» (por qué existe una organización), «valores» (los principios y creencias morales por los cuales la organización elige operar) o estrategia (las decisiones sobre dónde y cómo competir que dan vida a una visión). Las organizaciones renuevan sus visiones con más frecuencia que su misión, como una forma de motivarse a sí mismas a nuevos niveles de desempeño.
Esté atento a los diferentes tipos de oportunidades para contribuir. Contribuir al trabajo de visión que están llevando a cabo otros líderes. Traduzca una visión empresarial ya acordada a la unidad que está liderando, o centre el trabajo de su equipo en una visión local o regional. Catalice un cambio innovador para la organización en función de alguna innovación de primera línea en la que esté involucrado. Encuentre oportunidades fuera de su empresa: dé forma o construya una visión en su organización religiosa, una asociación de vecinos o alguna otra organización comunitaria en la que sea un voluntario. Puede aprender de muchas oportunidades diferentes, incluso de las de menor escala.
Si encuentra una oportunidad para construir una visión, no tome todas las decisiones solo. Así como un líder sénior podría beneficiarse de su participación y contribución a una visión corporativa importante, comparta el proceso con otras personas que trabajan con usted en cualquiera de sus propias construcciones de visión. También agudizará sus habilidades de colaboración.
Aprende observando o estudiando otras construcciones de visión. Incluso si no está activamente involucrado en un proceso de visión, puede aprender mucho observando activamente cómo lo hacen otros. Hablar
a otros líderes sobre las visiones que han desarrollado, y entender cómo y por qué esas visiones resultaron de la forma en que lo hicieron. Estudie visiones de empresas documentadas en la prensa empresarial, o aprenda de socios o clientes sobre las visiones que tienen para sus organizaciones. A medida que vea y comprenda las visiones organizacionales de otras empresas, divisiones o equipos, comprenderá mejor lo que hace que una sea exitosa, lo que luego puede aprovechar para la próxima oportunidad en su propia organización.
Debido a que el desarrollo de la visión de una organización prepara el escenario para la estrategia y un mayor rendimiento, siempre se verá como una capacidad esencial para los principales líderes. Pero no malinterprete que la verdad perdurable significa que la visión siempre está por encima de su salario. Al igual que cualquier capacidad de liderazgo, la visión requiere práctica, y no hay mejor manera de obtener esa práctica, en cualquier nivel, que construyendo su oficio a través de oportunidades más pequeñas o repentinas para hacer una contribución que se le presente. Aprender haciendo es un regalo para cualquier persona en el organigrama que tenga el coraje de soñar y hablar.
Fuente: by Ron Ashkenas and Brook Manville, HBR