En diciembre de 2000, cuando el Dr. Tadataka Yamada se convirtió en el nuevo presidente de investigación y desarrollo de Glaxo SmithKline, se horrorizó al saber que su empresa era una de las denunciantes en una demanda por el acceso a tratamientos farmacológicos para pacientes con VIH/SIDA. GSK fue una de las 39 compañías farmacéuticas que acusaron a Nelson Mandela y al gobierno de Sudáfrica de violar las protecciones de precios y los derechos de propiedad intelectual en sus esfuerzos por acceder a medicamentos antirretrovirales de menor precio. Cerca del 25 por ciento de los sudafricanos negros vivían con el VIH/SIDA y, en ese momento, las terapias antirretrovirales costaban aproximadamente $1000 al mes, más de un tercio del salario anual promedio de los sudafricanos, lo que hacía que el tratamiento estuviera fuera del alcance de la mayoría de los pacientes.
Yamada sostuvo conversaciones con su personal de investigación y rápidamente se dio cuenta de que no estaba solo en su oposición a la demanda. El equipo quería ser parte de la solución a los problemas de salud global, no parte de una demanda que impidiera que tales medicamentos llegaran a quienes los necesitaban con urgencia, pero sintieron que carecían del poder para cambiar la dirección de la compañía. Yamada se sintió diferente. En reuniones individuales con miembros individuales de la junta directiva de GSK, enfatizó la responsabilidad moral de la empresa de aliviar el sufrimiento humano y la vinculó al éxito a largo plazo de la empresa. Afirmó que GSK no puede fabricar medicamentos que salven vidas y luego no permitir que las personas tengan acceso a ellos. Señaló el desastre de relaciones públicas asociado con la demanda y expuso una visión, co-creada por su equipo, sobre cómo GSK también podría convertirse en líder en la lucha contra la tuberculosis y la malaria, enfermedades que también estaban afectando desproporcionadamente a las poblaciones del tercer mundo. . La presión externa no disminuyó, con protestas contra muchas compañías farmacéuticas en todo el mundo.
En abril de 2001, las 39 empresas retiraron la demanda contra Nelson Mandela; GSK y otros redujeron los precios de los medicamentos antirretrovirales en un 90 % o más. Además, bajo la dirección de Yamada, uno de los principales laboratorios de GSK en Tres Cantos, España, se convirtió en un laboratorio exento de ganancias que se centraba únicamente en enfermedades del mundo en desarrollo, incluidas la malaria y la tuberculosis. Usando su influencia, el Dr. Yamada también impulsó a GSK a asignar recursos para el acceso asequible a medicamentos y el desarrollo de futuras terapias. Posteriormente, los altos ejecutivos de GSK se convirtieron en líderes en temas de salud global. Andrew Witty asumió el cargo de director ejecutivo en GlaxoSmithKline en 2008 y se convirtió en uno de los principales voceros de la salud mundial en la industria farmacéutica. Chris Viehbacher, miembro del equipo ejecutivo corporativo de GSK, posteriormente se convirtió en el director ejecutivo de Sanofi y en un campeón de la salud mundial. Desde entonces, ambos se han asociado con la Fundación Gates en iniciativas de salud global.
A la mayoría de las personas les encantaría ser parte de un giro de los acontecimientos tan sorprendente, pero este tipo de transformación no ocurre muy a menudo. Si bien muchos ayudaron con estos esfuerzos, ¿qué hizo posible que el Dr. Yamada diera un paso adelante con una voz firme y una visión sólida? En varias entrevistas con el Dr. Yamada identificamos cuatro mentalidades clave que lo ayudaron a catalizar esta transformación.
El poder de uno.
Una sola persona con claridad de conciencia y voluntad de hablar puede marcar la diferencia. Contribuir al bien mayor es una necesidad humana profunda y fundamental. Cuando un líder, incluso un líder de nivel medio o bajo, trae hábilmente una voz y una visión, otros lo seguirán y pueden suceder cosas sorprendentes, incluso cambios culturales a gran escala. Si bien Yamada no se propuso cambiar una cultura, sus acciones fueron catalizadoras y galvanizaron a la organización. A medida que se difundió la noticia del nuevo enfoque «sin fines de lucro» de Tres Cantos, muchos de los principales científicos de GSK se ofrecieron como voluntarios para trabajar allí. La voz de Yamada habló por muchos otros, ofreciendo un camino claro y una visión de un futuro más positivo para todos.
El poder de la construcción de habilidades secuenciales.
Antes de GSK, Yamada tenía mucha práctica con desafíos menores, desde atender a los pacientes más complejos en la unidad de cuidados intensivos hasta convertirse en jefe de departamento y líder nacional en su campo. En el camino, también dirigió otros esfuerzos para cambiar el statu quo al ayudar activamente a más afroamericanos y mujeres a unirse a la facultad de gastroenterología de la Universidad de Michigan. La lección es no subestimar ninguna posibilidad que tenga, aunque sea pequeña, de perfeccionar sus habilidades para desafiar el statu quo por el bien común. Entrene su músculo de “coraje para desafiar las convenciones” constantemente, para que esté listo cuando sea necesario. En GSK, primero solicitó la opinión de su equipo, lo que finalmente resultó en el plan para convertir el laboratorio de Tres Cantos en un foco de enfermedad «sin fines de lucro». No esperó a que alguien más hablara primero, o que se formara un comité para estudiar el tema. Había desarrollado las habilidades para reconocer rápidamente el problema y también para abogar por una mejor manera, una forma en que GSK podría convertirse en líder en la lucha contra enfermedades que podrían no ser rentables pero que ayudarían a innumerables personas en extrema necesidad.
by Nicholas W. Eyrich, Robert E. Quinn, and David P. Fessell