La sucesión es uno de los mayores retos que puede afrontar una empresa familiar. Muchos dueños de negocios y familias asumen que el proceso será difícil, arriesgado y propenso a conflictos, como de hecho lo es. De hecho, la sucesión es un momento decisivo en la vida de cualquier organización. Por lo tanto, muchas empresas familiares fracasan como resultado de sucesiones fallidas. Sin embargo, muchos lo consiguen sin grandes dificultades. ¿Qué tienen en común estas exitosas transiciones en el liderazgo?
Resulta que nunca son suaves y nunca están exentos de conflictos. Pero las personas involucradas esperan el conflicto, lo ven como algo natural y no dejan que se interponga en el camino de las cosas. También se aseguran de que los líderes actuales y futuros, así como el propio negocio, sean adaptables y receptivos al cambio tanto como sea posible para que puedan capear las turbulencias temporales.
En la sucesión, en lugar de luchar contra las tensiones y los conflictos, es mucho más importante formular un objetivo unificador y positivo para la familia; fortalecer las relaciones entre los miembros de la familia y las ramas familiares; mejorar la frecuencia y la calidad de las comunicaciones; y fortalecer la resiliencia a los conflictos. Echemos un vistazo más de cerca a lo que implica cada uno de estos principios.
Preparar líderes actuales y futuros:
El tiempo es fundamental cuando se gestiona el cambio en la alta dirección. Parece que los sucesores entre las edades de 35 y 45 años poseen un equilibrio adecuado de energía y experiencia para ocupar el puesto más alto. Intuitivamente, esto parece razonable: las personas más jóvenes tienen más energía y la energía les permite aprender y recuperarse de los errores más rápido. Es más, a esta edad los sucesores se encuentran en una etapa de la vida en la que todavía están dispuestos a buscar el consejo de la generación anterior, una disposición que disminuye con la edad. Por lo tanto, un sucesor más joven puede tener una transición más suave porque la generación mayor resiste menos cuando se siente involucrada, necesaria y escuchada.
También es importante estar atento al desempeño del actual director general (CEO). Varios estudios señalan que el desempeño de los directores generales (CEO) disminuye después de haber estado en el trabajo durante aproximadamente una década, a menos que cuestionen constantemente las estructuras y estrategias existentes e inviten a las críticas del exterior. Generalmente, durante los primeros años de un CEO, el desempeño generalmente aumenta exponencialmente, luego se aplana antes de comenzar a disminuir (Miller, 1991; Miller & Shamsie, 2001). Esto sucede porque los CEO tienden a invertir cada vez menos esfuerzo cuanto más tiempo permanecen en el lugar. Se vuelven «obsoletos» e inician cambios con menos frecuencia, ya que una cierta cantidad de letargo y rigidez se infiltra en el equipo de alta dirección. Esto podría ser especialmente crítico para las empresas familiares, cuyos directores generales (CEO) han demostrado que superan a los de empresas no familiares (por ejemplo, McConaughy, 2004).
Además, dado que los sistemas de evaluación de directores generales son un desarrollo bastante reciente, es posible que los directores generales mayores (CEO – propietarios) nunca hayan sido evaluados formalmente con respecto a su desempeño e idoneidad para el cargo. Por lo tanto, el establecimiento de un proceso de evaluación antes de la sucesión mantendrá a los titulares y otros miembros de la alta dirección «alerta» y hará que la empresa sea más apta para la sucesión. Poner en un lugar una junta, que consiste en miembros calificados de la familia y personas externas informadas y asertivas con una buena comprensión de la dinámica familiar, generalmente es útil para brindar supervisión y responsabilidad para el liderazgo.
Prepare el negocio
Si se puede evitar, una sucesión no debe tener lugar cuando una empresa enfrenta problemas financieros o legales, se arriesga a perder un cliente importante o experimenta cualquier otro tipo de confusión. Para usar una analogía de la medicina: ningún médico le dará a un paciente un trasplante de corazón si el paciente tiene obesidad mórbida, porque independientemente de lo sano que esté el corazón, es probable que el cuerpo no pueda hacer frente al estrés de la cirugía. Por lo tanto, no hace falta decir que las empresas familiares listas para entregar las riendas necesitan estrategias significativas y orientadas al futuro, una base financiera sólida y procesos y estructuras óptimos para lograr sus objetivos.
Una empresa familiar también debe realizar importantes inversiones financieras en el momento adecuado, antes de que se produzca cualquier transición en el liderazgo. Los directores ejecutivos de mayor edad y más establecidos tienen menos probabilidades de invertir en el negocio, principalmente porque quieren mantener un alto rendimiento de los activos para complacer a los miembros de la familia y otros accionistas que han disfrutado de un dividendo estable y unos ingresos saludables. Cuando el sucesor asume el control y se encuentra con una situación de subinversión crónica, y realiza esas inversiones tan necesarias, tanto los gastos de la empresa como la base de activos aumentan. Como resultado, el rendimiento de los activos (el ingreso neto dividido por los activos) podría disminuir durante varios años seguidos, para disgusto de los miembros de la familia y los empleados que han estado disfrutando de generosos dividendos durante períodos prolongados y pueden no entender por qué esto la inversión ahora es necesaria. Esto puede provocar conflictos y el rechazo del liderazgo. Para evitar este escenario, la familia debe vigilar la política de inversión y asegurarse de que se realicen las inversiones necesarias antes de que se lleve a cabo la transferencia de la administración. En cuanto a los accionistas, podría tener sentido echar un vistazo a la tendencia de depreciación; si es plana o decreciente, es probable que se estén realizando muy pocas inversiones.
Preparar a otros miembros de la familia y empleados
Los directores generales (CEO) que han trabajado durante mucho tiempo disfrutan de relaciones cercanas con los empleados y el equipo de liderazgo y, a menudo, es menos probable que brinden comentarios honestos o incluso castiguen la mala conducta. Aquí es cuando las relaciones se interponen en el camino de la verdad. El pensamiento grupal se infiltra y, lo que es peor, las reglas se pasan por alto convenientemente en deferencia a las relaciones. Este es un problema considerable, especialmente cuando se trata de garantía de calidad.
Una reorganización en la parte superior puede hacer que algunos empleados y familiares veteranos se vayan, y si bien eso es incómodo, no siempre es malo. Los cambios son buenos, porque los empleados, y el equipo de gestión en particular, deben compartir la visión del nuevo líder. Este es particularmente el caso de los directores financieros, quienes a menudo se sienten tan fuertemente conectados con los líderes que se van que pueden decidir continuar reportándoles incluso después de haber dejado la organización. Esto daña la confianza no solo entre el CFO y el nuevo CEO, sino también entre el nuevo CEO y el predecesor. Además, la mayoría de los directores financieros han estado informando las mismas cifras durante años o décadas, según las especificaciones de sus predecesores, por lo que suele ser bastante difícil introducir una nueva forma de pensar o un cambio de orientación. Idealmente, el sucesor debería considerar la posibilidad de nombrar a su propio director financiero. Por último, tiene sentido realizar cambios en el equipo de alta dirección antes de que el sucesor se haga cargo, por lo que el nuevo equipo de gestión ya está en su lugar en el momento de la sucesión. Este último paso puede implicar muchos cambios y conflictos. Sin embargo, cuantas más turbulencias se puedan anticipar, mejor.
Otras cosas a considerar
Consigue ayuda. Por lo general, las familias no se vuelven más exitosas o sólidas por sí mismas, sin el uso de tiempo o dinero. Recomiendo organizar eventos familiares o crear un comité dedicado a fortalecer la cohesión familiar (Pieper & Astrachan, 2008). Y si uno siente que su familia tiene muy poca cohesión, sugiero buscar apoyo profesional para ayudar en este proceso. Las familias que no tienen una visión común, o las familias que dan igual peso a las metas individuales (o más importantes) que las metas compartidas, probablemente encontrarán bastante difícil encontrar un denominador común en el proceso de sucesión.
Comuníquese con frecuencia. Los miembros de la familia que no se hablan entre sí con regularidad no tienen una relación independiente y, por lo tanto, no pueden generar una confianza profunda, lo que simplifica enormemente el proceso de toma de decisiones. Recuerde que el conflicto es un acompañamiento natural del cambio. Por lo tanto, no demonice los conflictos, son lo que son. Ayuda a comprender la dinámica familiar existente para fortalecer la capacidad del grupo para lidiar con el conflicto (Astrachan, 2018a, 2018b).
Desarrolla a los parientes jóvenes. Si los padres quieren que sus hijos sean dueños competentes y responsables, entonces es su trabajo enseñarles y darles las herramientas adecuadas. Los padres también deben darles a los niños la oportunidad de cometer errores e introducir (¡y seguir adelante!) Consecuencias apropiadas para su edad (Astrachan & Pieper, 2011).
Tenga un proceso justo. Las decisiones son más efectivas y los individuos
Cumplirá mejor si los involucrados se sienten representados, involucrados e informados. Curiosamente, este también es el caso cuando las personas no están necesariamente de acuerdo con el resultado final. Las familias deben asegurarse de estar a la altura de las expectativas de procedimiento de las partes interesadas, no solo durante el reclutamiento sino también durante la evaluación periódica del sucesor (Eddleston y Kellermann, 2007; van der Heyden, Blondel y Carlock., 2005).
Abraza el miedo. Es tentador intentar controlar los problemas emocionales con soluciones técnicas y estructurales. En cambio, debemos confrontar honestamente los miedos e incertidumbres que tenemos sobre el proceso de sucesión y comprender cuáles de nuestras decisiones están impulsadas por el miedo y la precaución en lugar de la confianza y el coraje. Los posibles miedos incluyen dudas sobre la propia capacidad o dudas sobre la capacidad de la próxima generación; miedo a lo que traerá la siguiente fase de la vida; o miedo a no cumplir con las expectativas de la familia. Una vez que sepamos a qué tememos, estaremos en mejores condiciones para evaluar objetivamente nuestras decisiones y tomar mejores decisiones que no se basen en la incertidumbre, sino en la confianza. Para decirlo con las propias palabras de un emprendedor: «Necesitas sentirte cómodo estando incómodo». (Misner, 2018).
El conflicto siempre ha existido y siempre existirá; es un subproducto esencial de cualquier interacción grupal y de todo proceso de cambio. Las familias deben hacer que sea tarea del grupo de accionistas definir un objetivo común unificador, asegurarse de que los miembros de la familia se sientan involucrados en los procesos de decisión y, sobre todo, mejorar su dinámica de comunicación y fortalecer la capacidad del grupo para hacer frente a los conflictos. El desarrollo de estas habilidades es el mayor regalo que las familias pueden dar a las generaciones futuras.